Dr. Kenneth Ramírez
La II Reunión Técnica de países OPEP y No OPEP (Rusia, México, Colombia,
Brasil y Kazajistán) celebrada el pasado 21 de octubre en Viena, culminó sin
que se discutieran posibles recortes para apuntalar los precios del petróleo, a
pesar del plan presentado por la delegación venezolana para retirar 10% de la
producción y establecer un sistema de bandas con un piso de 70 $/Bl. El
espíritu del célebre diplomático austríaco Klemens von Metternich parecía
recordar a los presentes que “cualquier plan concebido con moderación debe
fallar cuando las circunstancias se ponen en los extremos”. La intervención de
Putin en Siria determinó, en este caso, las circunstancias.
Por su parte, Irán ya ha anunciado que presentará en la próxima Reunión
Ministerial de la OPEP de diciembre, un plan de aumento de producción tras el
final de las sanciones, lo cual viene a complicar aún más el panorama. Esto ha
llevado a un cambio de mentalidad en la industria petrolera, donde los
estrategas hablan de ajustar los modelos de negocio para navegar por un
potencial período de precios bajos. Lower
for longer se ha convertido en el nuevo mantra.
En primer lugar, tenemos a los “bucaneros”. Pequeñas empresas petroleras
que navegaban en aguas desconocidas y tomaban bloques de exploración y
producción en casi cualquier parte, desde Mozambique y Tanzania hasta Vietnam y
Colombia. Algunas se convirtieron en un éxito espectacular, como Kosmos que
hizo un primer gran descubrimiento petrolero en Ghana en 2007, y siguió con
otro descubrimiento de gas en Mauritania en abril de este año. Pero otras han
mordido el polvo, con una serie de pozos secos en fronteras remotas, o con
fracasos en reunir capital y pericia para desarrollar los campos que
encontraron. Muchas de estas empresas se hundirán sin dejar rastro o serán
presa de empresas más grandes – el caso de Talismán Energy adquirida por Repsol
a finales de 2014. Otras se fusionarán y se convertirán en sobrevivientes que
pueden beneficiarse del próximo ciclo alcista de precios.
En segundo lugar, están los “tiburones de los esquistos”. Empresas
petroleras como Continental, Chesapeake y EOG Resources, que han crecido
mediante la adquisición de activos creados por la revolución de la fracturación
hidráulica en EEUU. No obstante, los tiburones necesitan cobrar presas para
sobrevivir, y con un mercado bajista que ha llevado a una disminución de la
producción de esquistos, muchos estarán en problemas. A mediados de septiembre,
Samson Resources con una deuda de 3,25 millardos de dólares, se declaró en
quiebra -la más grande que ha tenido el sector a la fecha. La paciencia de los
bancos se está acabando, los acuerdos de cobertura contra los precios bajos
entran en período de renegociación, y la solvencia de estas empresas empieza a
ser revaluada. Este sector se enfrentará a una inminente reestructuración
mediante quiebras, fusiones y adquisiciones. Los directivos están colocando el
énfasis en la reducción de costos y en la explotación de los pozos más
rentables. De todo este proceso surgirán empresas más sólidas y eficientes. Las
más fuertes sobrevivirán.
En tercer lugar, los “superpetroleros”. Las tradicionales empresas
petroleras transnacionales como Shell, BP, Exxon y Chevron, han reaccionado a
los precios bajos con nuevos planes que contemplan desinversión en activos
estratégicos –Shell ha abandonado el Ártico y el proyecto Carmon Creek en las
arenas bituminosas de Canadá-, recortes de producción, paralización de
proyectos (por el orden de 250 millardos de dólares, según Wood Mackenzie y
Ernst & Young) y reducción de empleos (200 mil empleados petroleros han
sido despedidos en todo el Mundo). Todas han asumido como premisa un precio de
60 $/Bl hasta finales de esta década. No están en peligro de naufragio, pero
han encarado en los últimos años un aumento de los costos, un abultado pago de
dividendos, y la caída de reservas y producción. Su integración vertical ahora
les beneficia -los activos de refinación y comercialización muestran mejores
márgenes. Además, su solidez financiera les favorece, y por ello, pueden salir
de compras –siguiendo el ejemplo de Shell que adquirió BG Group en abril de este
año; la mayor fusión petrolera en una década. Por otra parte, se encuentran
ante el reto de la lucha contra el cambio climático, lo que llevó a BP, Shell,
BG Group, Total, ENI, Repsol y Statoil a firmar un compromiso en junio pasado, para
promover el éxito de la Cumbre de Paris que tendrá lugar a principios de
diciembre; apostando por la cooperación con la ONU y los gobiernos, el sistema
de techo y comercio de derechos de emisión, el gas natural, la eficiencia
energética y el desarrollo tecnológico.
En cuarto lugar, tenemos a los “buques insignia”. Las empresas
petroleras nacionales alcanzaron mayor crecimiento e internacionalización en la
última década. Algunas, como PETROBRAS, ganaron fama llevando sus experiencias
a nivel internacional. Otras como CNPC y Sinopec de China y ONGC de India
asumieron el rol de garantizar el suministro petrolero a sus dinámicos mercados
nacionales, en medio de temores de una declinación de la producción petrolera
mundial y “fin del petróleo barato”. El exceso de ambición les llevó a aumentar
su deuda, asumir planes de inversión faraónicos -que tenían incluso proyectos
no petroleros-, así como incurrir en los pecados de la politización y corrupción.
Ahora están racionalizando sus planes y repensando sus proyectos más cuestionables.
Incluso el mejor capitán tendrá dificultades para maniobrar en estas
aguas rápidas cuesta abajo, lo cual supone realizar ajustes en sus respectivos
modelos de negocio. Los sobrevivientes estarán listos para beneficiarse de la
futura recuperación de los precios, la cual puede estar un poco más distante de
lo que se pensaba inicialmente. En PDVSA deben tomar nota. ¿Y usted qué opina?
Publicado
originalmente en El Mundo Economía y Negocios
@kenopina
