Dr. Kenneth Ramírez
La
caída de los precios del petróleo ha generado un gran desafío para las empresas
petroleras transnacionales, las cuales se habían concentrado en la última
década en grandes proyectos de alto costo y complejidad en las llamadas “nuevas
fronteras del petróleo” desde el Ártico hasta las arenas bituminosas y aguas
profundas. Ahora muchos de estos proyectos han sido cancelados o diferidos (por
un total de 380 millardos de dólares según Wood Mackenzie), ya que han dejado
de ser rentables en un entorno de precios bajos, pero esto constriñe su
capacidad de reemplazar reservas para mantener producción y generar dividendos
futuros. Hoy por hoy, 58% de la producción petrolera mundial y 90% de las reservas
están en manos de empresas petroleras nacionales.
Por
otra parte, su modelo de negocios surgido en la década de 1990 (maximizar el
valor para los accionistas, maximizar la incorporación de reservas y minimizar
los costos mediante la subcontratación) luce agotado. Incluso mientras que los
precios del petróleo eran altos, luchaban por crecer de manera rentable, con
una producción cayendo y los costos creciendo de manera incontrolable. En
comparación con otros negocios su tasa de retorno financiero es mucho menor, la
cual ha descendido desde 21% en 2000 hasta 8% en 2014. La exploración para
incorporar reservas frescas ha sido pésima en general, y se perdieron el mejor
momento de la llamada “revolución de esquistos” en EEUU. Mientras la
subcontratación les llevó a dejar de desarrollar tecnología propia, dejando que
caiga en manos de las empresas de servicios como Schlumberger y Halliburton. Su
reputación para la gestión de proyectos se vio mermada por notorios fracasos,
tales como el desastre de Macondo por parte de BP en el Golfo de México, la
infructífera campaña exploratoria de Shell en Alaska, y el aumento de los
costos y retrasos continuos de ENI en el campo de Kashagan en Kazajstán.
Estos
problemas tal vez pueden ser tenidos como temporales y solucionables, frente a
la amenaza que proviene de la lucha contra el cambio climático. La Agencia
Internacional de Energía ha señalado que para alcanzar el objetivo del Acuerdo
de París, la demanda petrolera mundial debe crecer desde 90,6 millones de
barriles diarios (MMBD) en 2014 hasta 93,7 MMBD en 2020, y a partir de allí debe
ser abatida hasta 74,1 MMBD en 2040. Esto significa que en 2040 la demanda
sería 16,5 MMBD menor a la de 2014, y 29 MMBD menor respecto a la demanda que
se proyectaba para ese mismo año sin restricciones (esto es, el caso base de 103,5
MMBD). En consecuencia, retomar totalmente los grandes proyectos no tendría
sentido ni siquiera con un aumento de precios del petróleo.
Además,
las energías renovables están haciendo avances más rápidos en materia de
reducción de costos, pero las empresas petroleras transnacionales no han tenido
mucho éxito en este campo en el pasado. Por lo tanto, algunas voces han
sugerido que a las empresas petroleras transnacionales sólo les queda actuar
como la industria tabacalera: olvidar el crecimiento, lentamente disolverse y
pagar dividendos a los accionistas. Un declive gradual y benigno hasta su
extinción.
Empero,
las empresas petroleras transnacionales sobrevivieron a la nacionalización de
sus reservas en los países OPEP en la década de 1970, y después a una década y
media de bajos precios hasta 2000. Tienen fortalezas y experiencia que no
pueden soslayarse. Hasta ahora todas han optado por la reducción costos (250 mil
trabajadores petroleros despedidos a nivel mundial) y la citada paralización de
proyectos, pero exhiben diferencias en sus estrategias.
Exxon
y Chevron han tornado su mirada hacia los esquistos en EEUU, convirtiéndose en
líderes en la Cuenca Pérmica al oeste de Texas. La apuesta más grande la hizo
Exxon con la compra de XTO en 2010. Chevron espera que su producción de
esquistos ascienda desde 125 mil barriles diarios hasta 350 mil barriles
diarios, con 25% de su producción total proveniente de esquistos para 2025
-incluso con presencia en el yacimiento de Vaca Muerta en Argentina.
ENI
a partir de sus buenos resultados exploratorios con el hallazgo de yacimientos
gasíferos gigantes en Egipto y Mozambique, ha escogido la exposición al riesgo
político y renovado su estrecha cooperación con el Estado italiano. Total ha apostado
por las renovables con la compra de 63% de SunPower -una de las mayores empresas
solares en EEUU-, y el fabricante de baterías Saft. Al mismo tiempo, ha
ofertado por activos petroleros estratégicos en Medio Oriente, pagando 2,2
millardos de dólares por 10% de la empresa ADCO de Abu Dhabi en 2015, y por 30%
del campo petrolífero más grande de Qatar, Al Shaheen, el mes pasado.
Shell
también está apostando duro en renovables con su nueva división de energías, y aprovechando
oportunidades en esquistos -centrando esfuerzos en pocas áreas de alta calidad.
Además, es la única de las majors que
ha hecho una gran adquisición, la británica BG; lo cual revela su visión de una
“edad de oro del gas” ante las crecientes exigencias de la lucha contra el
cambio climático. BP, aún afectada por Macondo, parece apostar por decrecer
siguiendo el mantra “lo grande no es necesariamente bello” de su Presidente Bob
Dudley. Conoco hizo lo propio en 2012, cuando dejó de ser una empresa integrada
verticalmente.
Las
empresas petroleras transnacionales no se conforman con deslizarse silenciosamente
hacia la extinción. Están adoptando diferentes estrategias para sobrevivir. Sus
críticos pueden descubrirse en unos años siendo protagonistas del cuento breve
de Augusto Monterroso: “Cuando despertó, el dinosaurio todavía estaba allí”. ¿Y
usted qué opina?
@kenopina